Хорошее определение безопасности в контектсе SOA

Безопасность вообще" с точки зрения функционала делится на:
- Аутентификацию (идентифицировали пользователя) / авторизацию (разделение прав доступа пользователя к операциям)
- Целостность (никто не подделал данные)
- Конфиденциальность (данные вызова сервиса не видны неавторизованным людям или серверным процессам)

4 типа культуры менеджмента и всякое прочее интересное

Возьмем распространенную сейчас типологию организационных культур. В ней выделяется четыре базовых типа культур:

- культура власти,

- культура роли,

- культура задачи,

- культура личности.

Что мы наблюдали в России?

Первые компании, которые несли какую-то предпринимательскую культуру, представляли именно культуру власти. Естественный ход развития любого бизнеса, в особенности если он успешен и во главе стоит талантливый предприниматель, приводит к росту самого бизнеса. Культура власти имеет масштабное ограничение: с увеличением размеров компании она перестает эффективно действовать. Перерастая некие рамки, она вынужденно эволюционирует в новую форму.

Эта новая форма тоже нам хорошо известна – культура роли, или бюрократия, в классическом виде описанная еще Максом Вебером. У нее есть плюсы – Вебер считал ее наиболее совершенной формой управления бизнесом и экономикой, и есть минусы. Для нас сегодня основным минусом является ее медленная реакция. Это азбука.

Всем известно и то, как преодолеваются недостатки культуры роли – созданием в компании культуры задачи. Здесь наша иерархия, или дерево, превращается в матрицу с той или иной системой акцентов и приоритетов.

В некоем идеальном мире, а для России только в проекте, существует и четвертая культура – культура личности. Она еще называется латинским выражением ad hoc (к данному случаю). Это спонтанное образование, направленное на достижение определенной цели за определенное время и действующей не всегда прозрачным, а то и просто неформализуемо структурированным образом.

Не помню, кто заметил, довольно точно и остроумно: российские предприниматели относятся всего лишь к трем типам – они либо комсомольцы, либо инженеры, либо бандиты. Обычно представители второй категории, инженеры, очень любят поговорить, что у себя они создают такую культуру.

у нас, в отличие от западной системы, равного положения эти четыре культуры не занимают, у нас это эволюционный ряд. В основном стадию культуры власти российский бизнес уже прошел. Сейчас, главным образом, он обретается в культуре роли, пытается воссоздать бюрократию, естественно, не в прежнем советском виде, а в адекватной форме, более способной к реакции и изменениям. Замечу, что рынок является несколько более жесткой системой, чем Центральный комитет Коммунистической партии; он еще быстрее отбраковывает тех, кто не понял, что происходит. Сейчас некоторые из наиболее успешных компаний, обладающие, кроме того, продвинутыми менеджерами, в той или иной степени уже строят матричные системы в своих компаниях. Видимо, лет через 5-7 мы уже сможем наблюдать как явление венчурные компании и, следовательно, реально созерцать некое подобие культуры личности. Если это произойдет, то можно будет сказать, что эволюционный период в условиях рубежа XX-XXI веков для общества, пусть не соответствующего англосаксонским и германским стандартам, но явно превосходящего совсем отсталые культуры, известные на нашей планете, составляет примерно лет 15. За 15-20 лет можно ускоренно пройти путь, на который Западу пришлось потратить несопоставимо большее время.

Почему культура роли вытесняет культуру власти? Порядок – управляемость – формализуемость. Появляется хоть какое-то подобие информации плюс более точное исполнение. Это не исполнение по указу и импресьону начальника, который сегодня пришел в таком настроении, потому что нынче ночью поговорил с кем-то о том-то, а нечто, обусловленное реальными событиями во внутренней системе компании.

Что плохо в культуре роли, в пресловутой бюрократии? Она медленно реагирует и, в частности, потому, что сама в себе в концентрированном виде содержит классическую проблему менеджмента. Вниз плохо передаются ценности, вверх – плохо передается информация. Из-за того, что люди склонны изолироваться, создавать субкультуры, защищать свои интересы, в каких-то случаях предпочитать свои карьерные интересы интересам компании, и прочее, что достаточно подробно описано в учебниках.

Формируя культуру задачи, мы преодолеваем медленную реакцию. Но что интересно - в этом случае качественно меняются требования к персоналу. Именно этот переход для нас ключевой.

Сначала прохождение нулевого цикла предпринимательства, класса кооперативов и первых совместных предприятий, затем возникновение на этой базе российских компаний с культурой власти, позже с культурой роли - всё это было очень быстрым прохождением стадии зародыша. А вот когда все мы столкнулись с переходом от бюрократии к компании, ориентированной на задачи и результаты, мы в действительности столкнулись с разницей между социализмом и капитализмом, между «совком» и современной экономикой. Вот это и есть поворотное место. Тут-то и выясняется, что сотрудник, который привык исполнять процедуры и изображать лояльность, совершенно недостаточен – или попросту непригоден – в этой новой системе.

Такой сотрудник либо а) должен приобрести навыки, которых у него не было, либо б) покинуть компанию. Другой альтернативы нет.

- Какие это навыки?

Речь идет всего об одном типе навыков. Это навыки, которые включают в себя коммуникации в расширенном смысле. Взаимодействие с коллегами, с заказчиками, с поставщиками, с разного рода группами, умение писать, умение говорить, умение представлять, то есть письменная и устная коммуникации, презентации и так далее. При этом профессиональное совершенствование происходит вполне традиционным путем.

- Неужели коммуникация представляет для русских людей такую проблему? Это притом что американцы постоянно удивляются, почему это русские на рабочем месте только и делают, что общаются!

Чем русские занимаются на рабочем месте, мы сейчас поговорим. В том-то и дело, что коммуникации тут совсем другие, особенно когда речь идет о менеджерах. Если навыки персонала можно более или менее эффективно натренировать, то управленческие навыки связаны с личностными чертами, которые существуют и передаются в каком-то культурном круге.

В чем главное отличие бюрократии от матрицы? Бюрократия может себе позволить реагировать медленно. Она построена на отношениях, в ней развиты политические игры влияния. Вниз должны спускаться корпоративные ценности, снизу, от подчиненных, высшие эшелоны должны получить информацию в неискаженном виде. Так в идеальном мире; в реальности этого никогда не происходит.

Для матричных структур наследование корпоративных ценностей упрощено – и не в идеале, а в реальности, поскольку оно происходит в форме результатов. Фокус в том, что более высокий темп общения, темп коммуникаций, одновременно сочетается с ориентацией на результат, а не на отношения.

Здесь-то и возникает разница в типе общения на рабочем месте, которая так удивляет американцев.

Вспомним забавную вещь: что, например, происходит с человеком, когда он не получают достаточного признания (согласитесь, типичная ситуация для «совка»)? Теория говорит, что он начинает делать две вещи: а) строить отношения и б) оборудовать пространство. В буквальном смысле – физическое пространство вокруг себя. Тем, кто наблюдал стандартную советскую бюрократическую организацию, тут объяснять нечего.

Суть – в проецировании, в переносе активности с работы на отношения. Этого не происходит в матрице. Нам нужен результат в точно указанный срок, как правило, короткий и жестко определенный. Идея в том, чтобы быть лучше. Если для бюрократии идея – выжить и не отстать, то для матрицы главная цель – быть первым. Вот из чего возникает эта культура.

Ключевой фактор – это время. Время, за которое нужно реагировать. Ирония заключается в том, что едва ли не важнейшее свойство менеджера начинает проявляться вовсе не в бюрократии, как думал Вебер, а только в матричной культуре. Кто такой менеджер? Это человек, который на самом деле делает всего две вещи: он управляет людьми и принимает решения. Все остальные его функции второстепенны и связаны с частными аспектами его деятельности. Планирование, прогнозирование, знание профессиональной ситуации – на самом деле все обусловлено вот этими обязанностями. Или, как говорил один из моих первых иностранных тренеров, люди делятся на три типа.
Первый (таких большинство) вообще плохо замечает, что происходит вокруг. Они в этом живут и, как умеют, приспосабливаются.
Вторая, значительно меньшая часть, быстро замечает, что происходит, и реагирует на это.
Третья, совсем маленькая, makes the things happen – делает так, чтобы определенные вещи происходили.

Это люди, которые управляют. Люди, нацеленные на достижение результатов. Только они и являются менеджерами.

Для менеджера недостаточно профессиональных качеств. Очевидно, что для косметической фирмы нужны люди, которые умеют различать запахи, для компьютерной компании – сотрудники как минимум с дипломом инженера, и так далее. Менеджеру нужны еще и управленческие навыки. Давление рынка создает достаточно серьезные требования, вынуждает быть эффективным, иными словами, в этой сфере достаточно долго могут прожить только люди, обладающие определенными личностными качествами. Это «долго» для разных профессий разное; оно может быть очень коротким, как у брокеров/трейдеров на биржах, которые почти никогда не переживают в своей профессии 35-летнего порога, а где-то оно может быть очень долгим. Важно, что такие требования существуют.

- Речь идет о врожденных качествах или все-таки навыках?

Вряд ли можно сказать однозначно. Роль врожденных качеств тут явная, тем не менее, я говорю о навыках, которые передаются в культурной среде. Мы ведь в принципе не можем четко отделить в личности социальное от врожденного, разве что предельно абстрактно.

В основе Индикатора типов личности Майерс-Бриггс (MBTI - Myers-Briggs Type Indicator) лежат исследования Катрин Бриггс и ее дочери Изабеллы Бриггс Майерс, которые опирались на учение о типах личности Карла Густава Юнга. К трем парам оппозиций Юнга (экстраверсия – интроверсия, сенсорика – интуиция, мышление – чувство) К. Бриггс добавила оппозицию восприятие (ориентация на процесс) – решение (ориентация на результат).

MBTI описывает, как человек взаимодействует с окружающим миром и себе подобными. Один фактор, стоящий немного особняком, – это источник энергии. Человек берет ее либо изнутри (интроверт), либо извне (экстраверт). Далее, три хорошо согласованных и структурированных фактора: каким образом человек получает информацию из внешнего мира (сенсорики детально ощупывают предмет, интуитивисты схватывают его в целом); что человек с ней делает, как обдумывает (рационалист в большей степени вербально, логически осмысляет, чувствующий тип очеловечивает, одушевляет); наконец, что в результате с этой информацией делает (решающий тип немедленно принимает решения, воспринимающий продолжает уточнять информацию).

Начнем с конца. Даже на пальцах понятно, что в жесткой обстановке быстрых изменений предпочтителен решающий тип. Как правило (это известно из статистики), менеджеры являются персонами решающего типа либо приобретают сильные решающие навыки, балансируя внутреннюю склонность к восприятию. Тут надо оговориться, что в классификации Юнга, как и в большинстве психологических классификаций, отсутствует важнейший для всех нас параметр – это интеллект. Помимо других сторон, развитый интеллект обладает свойством эффективно маскировать любые личностные особенности. Иными словами, человек с развитым интеллектом, сколь бы он ни был склонен к воспринимающему полюсу, может за какое-то время приобрести навыки быстрого принятия решений, если таковы требования окружающей среды.

Очевидно, что разделение на сенсориков и интуитивистов для нашей области не имеет никакого значения. Характерный пример – инженерные специальности. Как технические инженеры (обслуживание, поддержка) предпочтительны сенсорики, а инженеры-разработчики, как правило, интуитивисты. Аналогично с экстравертами и интровертами – все зависит от профессии. Эффективный бухгалтер – обычно интроверт, эффективный продавец – как правило, экстраверт, хотя интроверт, прошедший хороший тренинг, вполне может добиться успеха, он лучше умеет слушать. Юрист, который ведет консультации, не выходя из кабинета, скорее всего, интроверт, но адвокат-интроверт в зале суда рискует остаться без клиентов. И так далее.

Эволюция менеджмента в России

Остался фактор рациональный – чувствующий. Как будто бы, априорных предпочтений не существует. Даже интуитивно мы знаем, что эффективный если не менеджер, то, по крайней мере, предприниматель, может не быть логическим, мыслящим типом. Напомню, квинтэссенцией предпринимателя по-российски является всем известный литературный герой…

- Остап Бендер…

Ярко выраженный экстраверт, интуитивный, чувствующий, решающий. Если у такого человека возникает необходимость эффективного взаимодействия с окружающим миром, он вынужден строить рациональную, вербализованную коммуникацию. Опять же, при наличии интеллекта, чувствующий может действовать как мыслящий. Это исключительно важно в современных условиях, когда коммуникация должна быть а) очень быстрой и б) в большинстве случаев, если мы говорим о правильно организованной современной деятельности – отчужденной, то есть письменной (электронной, в частности), на каком бы конкретном жаргоне в данной субкультуре он ни велась. Если из написанного текста message не ясен, коммуникация не удалась. Закончится такая транзакция тем, что один из участников окажется на улице.

Итак, всё равно доминирует поведение «по мыслящему типу».

Американцы используют индикатор Майерс-Бриггс очень давно и у них накопилась приличная статистика. Так вот, установлено, что наиболее распространенным американским типом является сенсорик-решающий, в частности, экстраверт-сенсорик-мыслящий-решающий. А что у нас? Статистики нет, но, как с Хофстедом, мы можем попробовать определить «на глаз».

Экстраверт – интроверт? Трудно сказать однозначно. По разному. Сенсорик или интуитивист? Возможны варианты, но кажется, что интуитивист ближе. Мыслящий – чувствующий? Тут без вариантов. Типичный русский, безусловно, чувствующий, ориентированный на отношения. Очень интересное место: для русских характерно большое расстояние власти, низкая степень индивидуализма. Оба эти пункта обозначают социальную среду, ориентированную на отношения. Так?

И, наконец, последнее: решающий – воспринимающий. Большинство, безусловно, воспринимающие. И здесь агрессивный решающий, как показывает опыт, безотносительно к остальным своим чертам, приобретает в российской среде колоссальное преимущество в продвижении и в доступе к ресурсам и власти. Просто невероятное! Причем это могут быть люди крайне плохо образованные, элементарно неспособные к чему-либо похожему на мышление, но отличающиеся всего лишь этим «маленьким» качеством.

Почему? Да именно потому, что управление обусловливает необходимость скорейшего принятия решений – кто не успел, тот опоздал.

Вернемся теперь к той самой эволюции коммерческих компаний. Мы получаем, что естественно и адекватно развивающаяся коммерческая компания сталкивается с повышенной потребностью в сотрудниках, которые не только обладают профессиональными знаниями и навыками – это для России, даже после многолетних потерь, связанных с «утечкой мозгов», не является острой проблемой. Какому-нибудь пакистанцу, чтобы получить приличное образование, нужно ехать в Штаты или в Европу. У нас его можно получить дома – возможно, не такое как 15-20 лет назад, но все равно достаточно высокого уровня. Но в дефиците вторая составляющая – коммуникативные навыки, навыки взаимодействия, и для людей, имеющих намерение стать менеджерами, – навыки планирования и принятия решений. Именно этих людей сейчас катастрофически не хватает коммерческим компаниям.

Почему гоняются за такими людьми и находят лишь приблизительно подходящих кандидатов?

Поскольку в большинстве своем персонал подбирают бюрократии (культура роли), одни люди определяют, какие кадры нужны, но в реальности наем производится совсем другими людьми. Если первые исходят из системных требований, то вторые, принимающие решения, основываются на личном впечатлении. Тем не менее, все ищут – мыслящих-решающих, способных быстро обменяться аргументами, получить информацию и в рациональной форме передать ее своим коллегам.

- Какова же судьба остальных?

Хороший вопрос. Действительно, эффективные компании создают некую иную культуру, которую люди извне совершенно справедливо – а как мы помним, русские, будучи интуитивными-воспринимающими, все подмечают исключительно точно – понимают как разрушение русского национального характера. Ирония ситуации в том, что это впечатление целиком соответствует действительности.

Глубочайшая ошибка думать, что предметом разрушения или направленной агрессии является русская культура. Ничего подобного.

А национальный характер как психотип? Вне всякого сомнения.

описание русского национального характера, сделанное Н. А. Бердяевым, каковой не без оснований утверждал, что русский человек относится к женскому психотипу. В параметрах «мужественность – женственность» Хофстеда есть явная сцепка с «решающим – воспринимающим» типом Майерс-Бриггс. Половой стереотип мужчины – существо, принимающее решения, женщины – существо, воспринимающее и совершенствующее накопленный опыт.

- Тут все-таки какой-то скользкий момент. Не такой уж «классический англосакс» целостный тип. Скажем, в английской культуре есть чрезвычайно развитый культ совершенно обывательского уюта и комфорта, воспетый в классических романах на километрах страниц. Я прочитал в Интернете, что англичане – самые ленивые работники в Европе, даже хуже, чем испанцы и греки.

Согласен, тут легко съехидничать, что кое-кто из англосаксов уже далеко не напоминает мужественный тип. Пресловутое торжество политкорректности. Я думаю, что один из важных уроков нынешней катастрофы (написано в 2001!) в Америке – то, что человечество впервые заплатило столь высокую цену за политкорректность. Но благодаря свойству американского народа при появлении опасности объединяться и – вместо выяснения «кто виноват?» – быстро принимать решения, сейчас на это никто не обращает внимания. Однако, думаю, скоро это станет предметом широкой дискуссии и даже административных решений.

Кстати, и женщина в условиях политкорректности уподобляется мужчине, развивая способность и умение принимать решения.

Любая мало-мальски значимая организация нуждается в лидерах, а лидеры – это люди решающего типа.

В культуре власти в центре стоит один человек решающего типа и рядом с собой он терпит только исполнителей. Как только система увеличивается, возникает потребность в дополнительном появлении людей решающего типа. Они порождают конфликт. Кто-то из них гибнет в столкновении с лидером, кто-то мимикрирует, то есть сохраняет эту способность, но проявляет ее неявно.

При переходе к другим культурам лидер сохраняет за собой функции целеполагания и контроля. Ключ в этом переходе описывается известной формулой: «передача полномочий, оценка результатов». Если ты организовал структуру, где на основе рациональной, формализованной, вербальной оценки ты можешь осуществить управленческое действие, проблема контроля исчезает. Сотрудник, с твоей точки зрения, неэффективный, покидает компанию. Подчеркиваю – неэффективный с твоей точки зрения, какое бы понимание ни было вложено в это выражение, адекватное или неадекватное. Проблема оценки квалификации и профпригодности сотрудника исчезла. Вообще это проблема, с которой реальный капитализм не сталкивался никогда. У предпринимателя право уволить неэффективного сотрудника было изначально. Таково преимущество эволюционного организационного развития, нам же приходится быстро пробегать путь, который Запад проходил в течение нескольких столетий

- А каким будет комплекс проблем при переходе от культуры задачи к культуре личности?

Боюсь, что сейчас об этом можно говорить только в самых общих словах. Если называть вещи своими именами, то для нас это – отдаленное будущее. Сейчас в России нет ничего похожего на зародыш таких компаний. Даже и на Западе это не общее явление и пока такая культура не переносится с маленьких организаций на большие. Изначально образцом компании такого рода являются высокотехнологичные венчуры. В некоторой степени аналогом являются небольшие консалтинговые компании – в информационных технологиях, в юриспруденции… Они сочетают чрезвычайную гибкость и очень высокие требования к персоналу. Некоторые из компаний, развивавшихся из подобной культуры, сумели ее масштабировать. Например, SAP, которая делает software для управления. Какие-то черты такого рода культуры наследует Sun, они есть в Cisco. Интересный управленческий эксперимент такого рода был давным-давно поставлен компанией Xerox, которая изолировала свой знаменитый Palo Alto Research Center от корпорации и её повседневной бизнес-культуры, чтобы в условиях этого подразделения создать условия для максимально свободного творчества. Вся компания в таких условиях существовать не могла, поскольку речь идет о производстве и маркетинге. Но когда мы выдернули свой миллиард долларов на эксперимент, мы хотим получить отдачу, новые идеи.

Можно привести наглядную культурную аналогию. Что такое культура власти? Маленький ансамбль или цирковая труппа с ярко выраженным лидером. Стоит убрать лидера – и ничего не будет.

В политике тоже так? Умирает лидер - Александр Македонский, Аттила, Чингизхан, Тамерлан, Наполеон, Сталин – и всё разваливается? Оргструктура без лидера оказывается нерабочей?

Совершенно верно, поддерживать большую структуру одной энергией лидера можно недолго и это по плечу только основателям империй. Как только мы хотим создать нечто большее, меняется структура, количество исполнителей нужно более тщательно организовать.

Возвращаясь к культурным аналогам, классическая культура роли - это симфонический оркестр. Все работают строго по партитуре. Во главе стоит вот этот человек. Кто не умеет с первого раза сыграть свою партию, покидает сцену, его место занимает тот, кто умеет. Господствует функция. Потом шлифовка, подгонка, сведение – обычная профессиональная работа.

Теперь мы пытаемся создать нечто более тонкое, единичное. Ограниченный проект. Бродвейское шоу, живущее три месяца. Или оперная премьера с участием звезд и специально приглашенным дирижером, художником и так далее. Джазовый оркестр класса Эллингтона. Культура задачи.

Для культуры личности аналогии – команды из высших джазовых, блюзовых профессионалов. «Ребята, у нас через двадцать минут начало, играем пьесы с такими и такими названиями. Все запомнили?» Не запомнили – не важно. Тональности и прочее – все по ходу. Исполнители могут вообще ни о чем не договариваться, но каждый прекрасно знает, что он делает, и, самое главное, никто в публике даже не подозревает, что все что она увидела и услышала, было создано у нее на глазах и никогда больше не повторится. Латинское выражение ad hoc и означает «применительно к данному конкретному случаю». В идеале то же самое будет происходить и в коммерческих компаниях. А как это будет выглядеть в больших компаниях – пока об этом говорить рано.

Напечатано в журнале:
ЭКО. – Новосибирск, 2001. – № 11. – С. 26-45,
под названием «Облом» Обломовых»